Introducción
Durante más de 20 años he acompañado a organizaciones del sector minero, industrial y energético en su camino hacia entornos más seguros. He trabajado en operaciones subterráneas, plantas de procesamiento, refinerías, instalaciones offshore y entornos de alta complejidad, desde los Andes peruanos hasta faenas en Chile y terminales energéticos en el extranjero.
Y si algo he aprendido, es esto: la diferencia entre una empresa que muestra buenos indicadores y otra que realmente construye una cultura preventiva no está en la cantidad de normas, ni en el número de certificaciones, ni en los reportes bien estructurados. La diferencia verdadera la que salva vidas y transforma culturas está en los comportamientos que esas normas logran inspirar, sostener y reforzar.
Porque al final, la seguridad no se firma: se vive.
Se vive en las decisiones que toman los trabajadores cuando no hay supervisión directa. Se vive en cómo un líder responde ante un reporte de condición insegura. Se vive en el tono con el que se comunica una parada de seguridad.
Y esa seguridad real, silenciosa y poderosa, nace del comportamiento, no del papel.
1. La Seguridad No Vive en el Papel, Vive en la Conducta
Aunque muchas empresas cumplen con normativas, procedimientos y auditorías, los accidentes persisten. ¿Por qué?
En una de mis consultorías en minería subterránea en Perú, durante una observación conductual, detectamos que los trabajadores manipulaban herramientas de corte sin guantes, a pesar de que estos eran obligatorios. Cuando se les preguntó por qué, respondieron:
“No podemos sentir bien el metal con el guante, y al final nadie nos dice nada mientras entreguemos producción.”
Aquí no falló la norma, falló el sistema de refuerzos invisibles que prioriza productividad sobre seguridad. Esa cultura no está escrita en ningún reglamento, pero se aprende, se respira, se normaliza.
Comportamiento de Riesgo: El arnés que “estorba”
En una operación de mantenimiento en altura en una planta industrial de procesamiento en Chile, durante una revisión de rutina del programa SBC que habíamos implementado, observamos que un técnico estaba trabajando a más de 2.5 metros sin estar debidamente anclado. Llevaba el arnés, sí, pero el mosquetón estaba colgando, sin conexión al sistema de anclaje.
Cuando le preguntamos con respeto por qué no se anclaba, respondió con naturalidad:
“Me estorba para moverme rápido. Además, llevo muchos años haciendo esto y nunca me he caído.”
El procedimiento era claro. La capacitación también se había realizado. Pero el problema estaba en la percepción colectiva del riesgo y en la falta de retroalimentación diaria del equipo de supervisión. Nadie lo había corregido antes; por tanto, el comportamiento inseguro se reforzó por omisión.
Aquí no falló el sistema de gestión. Falló la normalización del atajo riesgoso bajo la falsa sensación de experiencia. El riesgo se volvió invisible. Y lo invisible, si no se interviene, se perpetúa.
El caso del supervisor que no usa protección auditiva
Durante un acompañamiento en campo en una fundición metalúrgica en Perú, realicé una observación de liderazgo visible.
Lo que observe fue realmente alarmante: mientras los operadores estaban usando su protector auditivo como nos dice la norma y de acuerdo al último simulacro de ruido, el supervisor del turno caminaba sin el equipo de protección auditivo por el área de mayor exposición sonora.
Cuando le consulté de forma respetuosa, me respondió:
“Solo paso rápido para verificar. No me quedo mucho tiempo, y además, necesito escuchar bien si alguien me llama.”
La contradicción era evidente. El mismo líder que debía modelar el cumplimiento, era quien lo relativizaba con argumentos funcionales. La señal que recibían los trabajadores era clara: si el jefe no lo usa, no debe ser tan grave.
Esto se tradujo, días después, en un aumento del 28% en actos inseguros relacionados al uso parcial de EPP. No por falta de equipos. No por desinformación. Por una cultura liderada por la excepción, no por el ejemplo.
2. Del Cumplimiento a la Convicción: El Modelo SBC en Acción
En Chile, trabajamos con una empresa de energía para implementar un programa SBC. El primer paso fue simple pero poderoso: crear un equipo de observadores conductuales formado por los propios trabajadores. A través de capacitaciones prácticas y feedback positivo, logramos que en solo 3 meses:
- Las observaciones pasaran de 15 a más de 200 semanales.
- Los actos inseguros detectados se redujeran en un 41%.
- Los trabajadores comenzaran a felicitarse entre ellos por conductas seguras, sin necesidad de intervención del supervisor.
La clave: el modelo SBC no se impone, se construye desde adentro, con refuerzo positivo, participación y liderazgo visible.
3. Cultura Invisible: Lo que Enseña el Silencio Organizacional
Una vez, en una faena minera de tajo abierto, un operador recién ingresado me dijo en una entrevista de clima en seguridad:
“En la inducción dicen que usemos siempre el cinturón en la camioneta, pero el jefe nunca se lo pone. Y cuando vamos con él, nadie dice nada.”
Ese mensaje silencioso esa “normalidad” de omitir un acto seguro, es lo que realmente forma la cultura. La cultura no es lo que se declara, es lo que se tolera, se repite y se calla.
4. Estadísticas Relevantes: Normativa vs. Realidad
| Indicador | Resultado |
|---|---|
| Empresas con sistema de gestión certificado que reportaron accidentes serios (LatAm, 2022 – fuente: OIT) | 47% |
| Porcentaje de accidentes atribuidos a “actos inseguros” según OSHA (EE.UU.) | 88% |
| Trabajadores que consideran que la presión por productividad afecta su decisión de trabajar seguro (Estudio ASOPESMA, 2024, n=312) | 62% |
Al analizar los datos de observación conductual en tres unidades mineras entre 2022 y 2024, identificamos que 7 de cada 10 actos inseguros estaban motivados por costumbre, presión del entorno o liderazgo contradictorio.
5. Recomendaciones desde la Práctica
- Diagnostica la cultura viva, no solo la formal. Usa focus groups, entrevistas individuales y análisis de refuerzos cotidianos.
- Capacita con propósito, no con PowerPoint. Usa dramatizaciones, simulaciones reales y casos reales (los propios errores de la organización son potentes maestros).
- Fomenta el lenguaje positivo. Cambiar “esto está mal” por “esto puede hacerse mejor así” transforma resistencias en aprendizaje.
- Visibiliza a los líderes de campo. Que estén presentes, pregunten, observen y reconozcan. No delegues la seguridad solo al área HSE.
- Recompensa lo invisible. No solo el “cero accidentes”, sino también al que reportó una condición insegura, al que decidió parar la tarea, al que dio feedback a un compañero con respeto y empatía.
En definitiva: La Revolución Comportamental es Silenciosa, pero Poderosa
He visto sistemas certificados fallar porque la cultura era complaciente. Y también he visto pequeñas organizaciones sin grandes recursos, pero con líderes comprometidos, lograr una transformación real y sostenible.
La seguridad real no está escrita. Se vive.
Como suelo decir en mis talleres:
“Una cultura preventiva no se decreta. Se construye paso a paso, comportamiento a comportamiento, conversación a conversación.”
Con aprecio, Carmen
