Reflexiones desde el campo sobre cómo recuperar la coherencia y la confianza en la cultura preventiva, especialmente en contextos de alta accidentabilidad como el peruano
Por Carmen Espinoza – Psicóloga Organizacional | Experta en Neuroprevención y Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC)
En seguridad, la coherencia lo es todo. La voz del líder no solo debe escucharse: debe verse en acción, sentirse en cada decisión, reflejarse en cada acto cotidiano. Por eso, cuando un líder se accidenta, no solo se pone en riesgo una vida: se debilita el modelo, se confunde el mensaje y se resquebraja la cultura.
¿Qué nos dice la evidencia?
Según un estudio del National Safety Council (NSC, 2022), el 44% de los empleados afirma que sus líderes no practican lo que predican en materia de seguridad.
Esta incoherencia se traduce en un mayor riesgo: las organizaciones con bajo liderazgo visible presentan tasas de accidentabilidad hasta un 30% más altas que aquellas donde el liderazgo en seguridad es constante y ejemplar (Zohar, 2010).
Además, desde la perspectiva de neurociencia social, los trabajadores tienden a imitar inconscientemente el comportamiento de quienes tienen mayor poder o influencia jerárquica. Es lo que se conoce como neuroaprendizaje por observación (Iacoboni, 2009).
¿Qué ocurre cuando el líder sufre un accidente?
Cuando el accidente le ocurre al propio líder, se produce un fenómeno disruptivo:
- Se debilita el valor simbólico del liderazgo seguro.
- El equipo puede asumir que “nadie está a salvo, ni siquiera los jefes”.
- Se refuerza la idea de que el cumplimiento de las normas no garantiza la prevención.
Esto puede derivar en desconfianza, desmotivación o resignación preventiva, donde las personas perciben la seguridad como un «acto de fe» y no como una práctica eficaz.
Reconstrucción del Liderazgo Visible: Caso en Minería Subterránea
En una de mis intervenciones como consultora en minería subterránea en Perú, el superintendente de operaciones sufrió un accidente al inspeccionar una zona restringida sin portar el EPP completo.
El hecho fue impactante: se trataba de un líder técnico, carismático, que promovía charlas de seguridad.
En lugar de ocultar el hecho o buscar culpables, aplicamos el Modelo de Responsabilidad Transformacional, el cual se centra en convertir los errores en palancas de conciencia colectiva. Este modelo combina tres ejes: reconocimiento consciente del error, compromiso emocional con el equipo, y acción simbólica correctiva.
- El líder participó en una reunión abierta con su equipo, no para justificar su error, sino para asumir públicamente su responsabilidad y explicar cómo su desconexión momentánea fue producto del automatismo y la presión.
- Se aplicó una sesión grupal de análisis neuroconductual del error, donde los trabajadores aprendieron cómo el cerebro ejecuta decisiones rápidas bajo presión, omitiendo pasos críticos.
- Se instauró una rutina de check-in emocional antes de cada ingreso a zona crítica, validando el estado mental de los líderes mediante una escala breve de activación atencional (basada en neuroprevención).
Resultado:
- En los 6 meses posteriores, se redujeron en 48% los reportes de comportamientos de riesgo asociados a líderes.
- La encuesta interna mostró un aumento del 22% en la percepción de coherencia liderazgo–seguridad.
- El propio superintendente se convirtió en embajador interno de la campaña: “Primero yo, primero seguro”.
Conclusión
Reconstruir el liderazgo visible tras un accidente no es solo reparar reputaciones, es reinstalar confianza, humildad y sentido preventivo en todo el sistema organizacional. Especialmente en contextos como el peruano, donde los accidentes laborales siguen siendo una realidad persistente a pesar de tener normas, capacitaciones y estándares técnicos, el ejemplo del líder se convierte en la herramienta más poderosa (o peligrosa) dentro de una cultura de seguridad.
En Perú, donde muchos trabajadores han normalizado la frase “así nomás se trabaja”, es necesario ir más allá de lo que se dice superficialmente y entender lo que se instala en el plano subconsciente: una cultura de resignación y riesgo normalizado, donde cada acción o inacción de un supervisor, gerente o jefe tiene el potencial de reforzar lo aprendido o perpetuar lo riesgoso.
Otras frases que se escuchan con frecuencia, y que revelan cómo el riesgo se vuelve parte del día a día, son:
- “Así nomás se trabaja.” → Refleja resignación. Es una de las más comunes y peligrosas.
- “Si te asustas, mejor no trabajes.” → Presiona al trabajador a ignorar el miedo o el instinto de autoprotección.
- “A mí ya me ha pasado y aquí estoy.” → Valida el comportamiento riesgoso mediante la experiencia personal.
- “Si dices algo, te botan.” → Expone miedo a represalias por reportar condiciones inseguras.
- “Aquí no se puede parar, hay que cumplir.” → Prioriza la producción por sobre la seguridad.
Estas frases no solo reflejan creencias individuales, sino una cultura organizacional que necesita ser intervenida con urgencia. Por eso, cuando un líder sufre un accidente, no basta con pasar la página: es una oportunidad única para abrir los ojos, humanizar el error y convertirlo en una lección viva para toda la organización.
Este enfoque restaurador no necesita grandes presupuestos. Solo requiere valentía para asumir, herramientas para reflexionar y voluntad para transformarse desde adentro. Una sola conversación honesta del líder con su equipo, un solo gesto de humildad, puede marcar el inicio de un cambio profundo: cuando el que lidera reconoce su falla y vuelve al ruedo con más conciencia, inspira a todos a hacer lo mismo.
Como decía Karl Weick: “La seguridad no es la ausencia de accidentes, sino la presencia de defensas adaptativas en todos los niveles.” Y esas defensas no son solo técnicas: son humanas, conductuales, emocionales. Y siempre, siempre, comienzan desde arriba.
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Porque liderar desde la coherencia no es un lujo: es la base de una cultura preventiva sostenible.
Y hoy, más que nunca, necesitamos líderes que inspiren desde el ejemplo.
Con aprecio, Carmen
